Clippers nye CEO: Vi skal forstå de små ryk op og ned i markedet
TØRLAST: Kunden, skibet, lasten og glæden ved en god handel er i fokus for Clipper Groups tørlastforretning, der oplever ny tilgang fra japanske redere.
Peter Norborg er ny administrerende direktør i Clipper Group Foto: Christina Kayser Onsgaard
Peter Norborg, hedder Clippers ny administrerende direktør, og han overtog topposten i Clipper Group den første april og står dermed i spidsen for rederiets tørlast-, ro/ro og danske færge-aktiviteter. Hans baggrund er rundet af tørlast, og han mener, at tørlastarbejdet i dag minder om tiden for 20 år siden.
”Jeg føler, jeg er tilbage i 1998. Når man bookede en last og opererede et skib, og det viste 30.000 dollars på kalkulen, og operatøren kunne få det til at vise 40.000, fordi han sparede en dag, eller fordi han kunne få skibet til at sejle med tusind tons mere, så blev der givet high five og hujet derude,” siger han og tilføjer:
”Og det er dét, der er sjovt for pokker.”
Marginalerne tæller
For trods et historisk svagt marked kan den fra rederiet Deep Sea Shipping uddannede Peter Norborg, der også har arbejdet i J. Lauritzen, Norden og senest Gearbulk, sagtens finde glæde i shippingarbejdet, selvom markedet er lavt.
Og markedet er lavt. Historisk lavt. Et 30.000 t.dv. handysize tørlastskib på spotmarkedet kunne i februar måned 2016 ikke indsejle meget mere end 2.500 dollars per dag for en last, og det toneangivende Baltic Dry Index for alle tørlastsegmenter nåede et hidtil uhørt lavt niveau på 290.
Til sammenligning nåede Baltic Dry Index i den kinesiske shipping-bonanza-tid fra 2006 til 2008 op på hele 11.793, og en dagsrate for et handysize-skib op på over 40.000 dollars. Et skib, der i operationelle omkostninger brænder omkring 5.200 dollars af om dagen.
Skibe er service
De nuværende rater omkring fire til seks tusinde dollars kan dermed ikke altid dække de løbende omkostninger, og så er det marginalerne, der afgør, om man som befragter og operatør formår at tjene penge tilbage til selskabet, siger Peter Norborg.
”Man skal passe på med at bruge floskler, men man kan sige, at vi vender tilbage til det basale. Vi skal være dygtige befragtere og dygtige operatører, for det er marginalfragt og tilbage til driften lige nu.”
”Så det med at købe skibe og vente på at kunne sælge dem til det dobbelte, tror vi ikke på, lige kommer tilbage. Det, vi skal bruge skibene til, er at yde en service og være i markederne. Så vi har fingeren på pulsen og forstår de små ryk, der sker. For der er ryk op og ned.”
Skal forstå de små ryk
”Når man ser på de store kurver, er de langt nede, men når man ser efter dernede, så svinger det altså mellem to et halvt tusinde og seks et halvt tusinde, og det gør en kæmpe forskel.”
Evnen til at se og forudse disse ryk op og ned i markedet er direkte sammenhængende med et selskabs aktivitet i markedet, siger Peter Norborg og glæder sig over, at Clipper på den front har øget aktiviteten og kontaktfladen til tørlastmarkedet med nye kunder og nye skibe i flåden.
Skibe, som i stadig højere grad kommer fra japanske redere, der, i partnerskab med Clipper, får befragtet deres skibe og dermed kan drage nytte af Clippers medarbejderes evne til at tjene penge i markedet, operere optimalt og drive en effektiv teknisk drift.
Fingeren på markedspulsen
”Det gør, at vi kontrollerer endnu flere skibe og får endnu flere relationer og er mere ”hands on” på, hvad der sker i markedet,” siger Peter Norborg.
Clipper opererer i dag en flåde af handysize- og handymax-skibe på 120, hvoraf omkring 70 indgår i såkaldte poolsamarbejder, hvor Clipper typisk byder ind med halvdelen af skibene, mens tredjeparter byder ind med den anden halvdel. Gennem de seneste seks måneder er der kommet ni nye skibe i Clippers pools.
Direktøren pointerer dog, at han ikke ser Clipper som en direkte konkurrent til de store tørlastpoolmanagers, der ene og alene tjener på det kommercielle management af andres skibe. Han vil hellere tale om, at de skibe, som Clipper har inde for andre redere, er i et partnerskab, der skaber nye muligheder.
”Pool” lyder for kommercielt
”En pool lyder så kommercielt. Vi ser mere, at det, der kommer med af at have gode venner af huset, i virkeligheden er det, der driver os, og det, vi har fokus på.”
”Om man har ét skib eller ti skibe eller to eller fire laster, så er det tydeligt, at der kommer noget igen (til Clipper. Red.). Det kan være svært at måle i dollars, men det, at vi hele tiden er derude og hele tiden har relationer med afskibere eller redere eller værfter gør, at der falder noget af, og der opstår muligheder.”
Det vil være at gå for langt at sige, at de nye partnerskibe i flåden og ekstra fokus på at trække indtjening ud af de marginale fragter er en ny og banebrydende strategisk retning for Clipper, men Peter Norborg mener, at strategien i dag er anderledes end for blot få år tilbage.
Ikke nybygning eller lange charters
”Vi tænker ikke mange tanker om at bestille 20 nybygninger eller tage 30 skibe på lange charteraftaler. Dertil er markedet for usikkert. Men det betyder ikke, at vi ikke har travlt til hverdag. Det har vi, og det er rigtig sjovt.”
Hvorvidt det er så sjovt, at man også formår at levere sorte tal på Clippers tørlastaktiviteter, er uklart, da Clipper Groups tørlastaktiviteter er registreret i selskabet Clipper Group Ltd, der er hjemmehørende på Bahamas og dermed ikke forpligtet til at offentliggøre sine regnskaber.
Peter Norborg kan heller ikke komme nærmere ind på det faktiske tal, men siger dog, at udviklingen går i den rigtige retning.
”Men vi har et marked, som ligger under driften, så det er vanskeligt at sige, det går rigtigt godt.”
To spørgsmål til Clippers administrerende direktør, Peter Norborg
Hvad bidrager du med til Clipper?
”Det kan være risikabelt, når man kommer fra et højt marked til et lavt, at nogle reagerer apatisk. Sådan var det ikke, da jeg kom, vil jeg lige sige. Så det, jeg kan bidrage med, er, at alle forstår, at de gør en forskel. At den enkelte kunde gør en forskel, og den enkelte booking, som giver 25.000 på bundlinjen, gør en forskel. Så hvis der er noget, jeg bidrager med, er det at være katalysator for, at den slags er godt, og mere af det, tak.”
Hvad er du blevet bedre til gennem årene i shipping?
”Først og fremmest, hvis man opfatter sig selv som en helstøbt CEO, så har man lavet den første store fejl. Men som man vokser og får mere ansvar, er det naturligt, at man bliver bedre til at se værdien af hele værdikæden. Som ung befragter kan man sige, at det er, indtil skibet er sluttet, det gælder. Senere kan man også se, at pengene skal kradses ind, og det er først, når pengene er på kontoen, det rigtigt gælder.
Så som shippingmand og i takt med, at mit ansvarsområde er blevet større og større, så er forståelsen af processer, effektivitet, analyse, rapportering og tilbagerapportering vokset. Og der har jeg et ansvar for at få alle til, så tidligt som muligt, at forstå den værdi og bruge det."
